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中通CEO賴梅松:僅50萬元啟動資金,中通快遞后來居上的秘密

2019/4/1 9:03:43 來源:網絡

起步晚,發展快,中通快遞后來居上的秘密是:建立同建共享的公平機制,追求效率至上,優先進行基礎建設,打造數字化能力。

 

 

隨著中國電子商務的快速發展,快遞業成為一個迅猛發展的行業。據國家郵政局數據顯示,自2011年以來,全國快遞業務量增長連續6年超過或接近50%,已經是世界第一。

2018年中國快遞業務量完成507億件,增長26.6%;2019年的快遞業務量預計超過600億件。在快遞行業里,有一家企業雖然起步較晚,卻跑到了行業前列。這家公司就是中通快遞集團(以下簡稱“中通”)。

在民營快遞公司里,瞄準電商市場的公司主要是“四通一達”(順豐以商務件和中高端電商件為主)。其中,申通成立時間最早,是1993年;韻達創辦于1999年;圓通創辦于2000年;匯通(后更名為百世快遞)創立于2003年,中通創辦時間是2002年5月。中通起步時間雖然比較晚,但發展比較快,據公司2018年第三季度財報數據,中通在第三季度的中國市場包裹量市占率達16.6%,位列所有快遞公司榜首。中通又是第一家在紐交所上市的中國快遞服務企業。

在如火如荼的中國快遞行業,“四通一達”再加上天天快遞都來自浙江桐廬,是桐廬人聶騰飛創辦申通而引起的連鎖反應。20世紀90年代初中期,中國快遞行業也是千軍萬馬,但最后是“桐廬幫”爭了先,原因多方面,前提條件是中國電商市場的爆炸式增長,讓快遞行業成為發展最快的行業之一。

快遞行業初期不是一個技術含量特別高的行業,進入門檻比較低,但特別需要吃苦耐勞的從業者,“桐廬幫”腦子靈、辦法多、服務好、講誠信,再加勤勞,讓“四通一達”成為中國快遞行業的主力軍。

2002年,正在做木材生意的賴梅松看到桐廬老鄉們紛紛進入快遞行業,覺得這個行業很有奔頭,于是跟同村兄弟賴建法、商學兵、邱飛翔一起創建了中通。由于入行比較晚,直到2011年,中通一直在平衡發展,按包裹量計的市場份額只占到7.6%。隨后7年,中通跨入高速增長的軌道,市場份額(包裹量)從2011年的7.6%(包裹量2.79億件),到2016年的14.4%(包裹量45億件),包裹量已經是全國首位。

隨后兩年,2017年是15.5%(包裹量62億件)、2018年是16.8%(包裹量85億件),件量穩居國內行業第一,同比增速超行業增速10個百分點以上。從包裹量看,中通2011-2018年均復合增長率(CAGR)達到63%。

2011年之后發生了什么?是什么讓快遞行業開始了高速模式,中通異軍突起的秘密又是什么?2012年前后的中國電子商務市場有四個比較明顯的發展趨勢:

一是互聯網的滲透率在提高,上網的人數越來越多;

二是人均上網時長不斷提高,許多人每天花費在手機上的時間越來越長;

三是網絡購物的百分比在增加,且網購商品的客單價也在增加;

四是隨著網齡的增加,人們購買的貨單量持續增加。這些趨勢令中國的電商市場年均復合增長率達到30%以上。這是中國快遞行業大發展的基礎。

2018年,中國的快遞業務量完成了507億件,超過了美國、日本和歐洲三個其他主要市場的總和。

在接受《哈佛商業評論》中文版專訪時,中通創始人、董事長兼CEO賴梅松也認為中國電商的井噴式發展得益于時代的發展。在管理公司方面,賴梅松并沒有“高大全”的成套理論,而是通過實戰抓住了管理中的幾個核心點:

一是打造合理的利益分配機制,建立網絡合作伙伴聯邦式商業模式,與所有員工和合作伙伴形成利益共同體,不斷激發員工的積極性和創業激情,最終凝聚整個團隊的戰斗力;

二是精益化管理,強調效率效益,不做虧本的生意。中通在各個管理環節上堅持效率優先,重視公司的盈利水平和增長潛力。中通實行以結果為導向的KPI,驅動業績表現;

三是樹立誠信、分享、公平和共贏的文化,杜絕欺騙,不讓任何投資者和合作者吃虧。中通先后得到紅杉資本、華平投資等機構的投資,2018年還獲阿里巴巴、菜鳥13.8億美元戰略入股。中通的競爭優勢可以總結為,“同建共享”理念和基因、領先的基礎建設與投入、高效的運營和賦能、穩定的網絡和一流的服務質量,這些是中通后來居上的原因。

打造公平誠信的企業

HBR中文版:當時為什么創辦中通?

賴梅松:我創辦中通跟家鄉有關系,我是浙江桐廬人,當時許多老鄉同學影響了我。1993年時,桐廬有一家快遞公司是申通。申通很多人都是我的老鄉和同學。我受他們的影響,開始進入快遞行業。創辦中通的幾個創始人就有申通的人。

我不是白手起家,之前的十幾年,我從事木材生意,比較成功。創辦中通時,我們有一定的創業資本。

HBR中文版:創辦17年以來,是什么原因讓你們發展得比較順風順水?

賴梅松:跟公司文化相關。我們幾個創始人出生在一個比較偏僻的小山村,當地所在的鄉是歌舞鄉。山里人比較純樸,特別看重鄉情、親情和友情,大家相互信任彼此幫助。這也成為中通企業文化的一個重要內容。這種信任和互助是公司從小到大的一個重要原因。

HBR中文版:“四通一達”都是從桐廬出來的,文化相似,但為什么中通能夠后來居上?

賴梅松:公司的內涵不一樣。中通是第一家推行有償派費的快遞公司,當時電商發展不平衡,有些西部地區電商的快遞業務不多,我們為了吸引大家多收快遞件,就實行有償派費。2006年的時候,中通的快遞量比較少,每天平均數百單,多時有數千單。那時運輸也不是以公路為主,中通是最早開展跨省際公路運輸的公司。那個時候,由于件數不多,公司一開始的經營是虧損的,但因為發展方向正確,很快就盈利了。

快遞行業的大發展,除了電子商務的快速增長外,還跟政策的支持密切相關。2006年郵政體制改革、2009年頒布實施新《郵政法》,讓民營快遞企業有了合法地位,這也讓更多的民間資本到這個行業來投資。資本的推波助瀾,進一步促進了行業的發展。

中通的模式是伙伴合作模式,是一種“聯邦制”,體現的是同建共享的理念。聯邦制與其他快遞公司采取“直營+加盟”的模式有所不同,兩者最大的差異在于基礎差異。加盟是引入外部參與者的合作共創,組織的存在先于合作成員間的鏈接,而聯邦制是組織內部的體系裂變,成員鏈接同步于組織的建立。從本質上看,聯邦制相當于承包制的模式,讓合作伙伴更有動力服務好客戶并創收創利。

為什么實行聯邦制?我們在規模還比較小的時候,就思考一個問題,公司到底是誰的?思考的結果是,中通是所有中通人的,同建共享是骨子里的理念。這是中通的一個競爭優勢。

HBR中文版:你們如何落實同建共享的理念?

賴梅松:根據這個理念,中通開始推進股份制改革。過去中通是通過鄉情、親情和友情的銜接,以省為單位的加盟模式。這種模式的弊端比較多,中間環節多,主體多,大家經常為了利益分配問題而發生沖突。同建共享是從多個利益主體向共同利益主體轉變,組成一個命運共同體和利益共同體。大家都是主人,共同把蛋糕做大。

2010年,中通啟動了“全網一體化”發展戰略,在行業率先實施全國網絡股份制,對全網進行股份制改革。股份制改革統一了思想,大家步調一致,只要把事情干好,都能享受收益,解決了企業經營發展中利益如何分配的難題。

改制讓中通步入了快速發展之路。從2010年開始直到現在,中通年均業務量增長、盈利水平都是全行業最高的,企業整體規模也從比較靠后的位置躍居到第一。

HBR中文版:股份改制的作用這么大?

賴梅松:確實,股份改制解決了利益分配問題。股份改制之后,中通全網形成了合力,十個指頭變成了拳頭,能夠集中力量辦大事。能力建設是中通集中財力辦的一件大事,其中購置土地建設自有廠房,在公司發展中起到了巨大的作用,支撐了業務量的急劇擴展,幫助了公司降低成本,提升效率,最終形成強大的競爭力。

從2012年開始,中通重視資本運作能力的提升,積極引進外部投資方,比如紅杉資本、華平投資。有了資本的支持讓中通的發展更有底氣。資本還有一個作用是讓公司不再局限在單純的快遞行業。2015年之前,中通眼里只有快遞,幾乎沒有其他想法,后來隨著資本進入,公司開始打造含有中通元素的生態圈,形成了競爭的高門檻和實現了更大的規模經濟效應。

總結中通發展的關鍵點:2005年率先開通跨省際運輸班車;2008年推行有償派費;2009年新《郵政法》頒布讓民營快遞公司開始騰飛,之后更多的資本進入,助力了快遞行業的大發展;2010年公司提出同建共享的理念,進行了股份改制,迎來了最好的發展時期。另外,我特別強調公平公正。正是因為中通全力打造公平的環境,員工才愿意全身投入,客戶才愿意選擇我們,投資者才愿意成為我們的合作伙伴。

BR中文版:過去十幾年里,快遞是發展比較快的行業。你認為其中的原因是什么?

賴梅松:歸根到底,快遞業滿足了人們的消費需求,讓消費者花更少的錢買到心儀的商品。當然快遞業的蓬勃發展是由于網絡購物的崛起,而快遞業又促進了電子商務的發展。有一點特別值得注意,中國雖然勞動生產率沒有顯著提高,但需求側效率在提高,是單位價格購買力大大增加。現在消費者花十幾元錢購買到的商品可以比以前多數倍。網絡購物和快遞業初起的時候,用戶購買效率不高,許多商品想買但買不到,現在購物就十分方便了。像東北地區過去買一個火龍果特別貴,現在通過電商能夠很便宜地買到火龍果,并且快遞很快就能送貨到門,地域性的價格差異幾乎為零。

由于規模效益,快遞公司有能力提供更佳服務。比如快遞的轉運成本每年都在下降,能夠讓整個物流成本更低,能夠讓中國的制造業更有競爭力。因為商品加快了流通,從而節省了生產企業的成本。從這個角度看,中國快遞業的發展,會增強中國制造業的競爭力。舉一個例子,消費者通過網絡購買9元錢的一雙襪子,其中商品成本3元,物流成本3元,銷售成本3元,如果物流成本不斷下降,那么商品的競爭力就相應增加了。

HBR中文版:股份制改造是一件非常困難的事情,你們如何平衡利益沖突?

賴梅松:我在2003年就提出,中通不是一個人的中通,是所有中通人的中通,它屬于全社會。我們一開始創辦中通的想法比較簡單——做得好,能夠賺些錢最好;做失敗了,再繼續從事木材生意就行了。創辦公司之前,中通兩位主要創始人——我和賴建法已經基本實現了財務自由,每個人一年的收入也有上百萬元。

真正進入快遞行業后,我們發現這個行業只能進不能退。因為退了之后,會影響太多的同仁。快遞是一個人員比較密集的行業,許多人來自農村富余人員,他們加入中通不僅是為了解決自己的就業問題,而且背后還影響著各自的家庭。

我們創辦中通之后,看到能夠解決許多人的就業問題,覺得非常開心。慢慢地,中通就有了自己的使命——“用我們的產品,造就更多人的幸福”。這不是一句空話,而是幫助像我們一樣不太容易找到工作的人就業和創業。

中通屬于所有中通人,這個觀念體現在公司股份改制就是,集團總部吃點虧,當時總部的股東有四五個人,讓基層得到更多的權益。我告訴股東們,中通只要不斷發展和成功,我們讓出幾個點的股份也沒有什么。結果是用了比較短的時間,總部跟各個區域的分公司主要網點的股份改制很快就實現了,原因是各個分公司看到了總部的誠意和大度,大家也就更愿意跟我們齊心協力。中通現有人員超過30萬,只有所有中通人熱愛自己的企業,整個公司才能發揮巨大的能力,才會讓社會資源效益最大化。

人員管理關鍵是解決激勵機制

HBR中文版:中通如何調動中通人的積極性?

賴梅松:人員管理問題,關鍵是解決激勵機制。通過激勵機制調動每個人的積極性和主動性,整個公司的戰斗力才會特別強大,才能為社會做出貢獻。如何激勵積極性呢?我們的做法是讓他們在中通平臺上創業,讓每個人都為自己工作。

中通是一家快遞平臺公司,網點有3萬多家,要給這些網點賦能,讓它們用更少的成本攬到更多的快遞,幫助它們賺到更多的錢。攬來的快件,從利潤分配上,業務員應該拿到大頭,這樣他們的積極性會更高。

近幾年,集團層面主要實現兩大目標:一是業務增長保持行業領先地位,這樣才能更好對基層網點賦能。二是讓最前端的攬派員有更好的收入,幫助他們從就業走向創業。這其實是一種聯產承包責任制的模式,解決誰打出糧食歸誰的問題。只要這個焦點問題解決了,不管是30萬人還是50萬人,管理上都不會是問題。

HBR中文版:中通現在也在引進各種人才,包括從跨國企業引進人才,你們如何讓人才快速地融入企業?

賴梅松:我始終認為管理就是管效率,人才要跟效率掛鉤。成立17年來,中通的管理理念主要體現在六個字:公平、效率、結果。

外部引進的人才能否融入企業,關鍵看他是否能提升效率、創造價值。企業要做的是體現公平的分配機制,多勞多得。舉一個例子,比如運營中心管理人員,通過多個維度按照目標進行考核。如果年初制定的目標是運營中心整體成本降低5%,到年底時實現或者超額實現目標的管理人員,會得到高的回報。所以,對外部引進的人才,我們并沒有特別的政策,就是靠考核效率來管理。

HBR中文版:你的管理理論比較簡單,有點大道至簡的味道?

賴梅松:我認為,管理就是要簡單,不要搞得太復雜,越復雜越難以操作。

經營企業就是解決利益分配機制問題,解決給誰干、怎么干的問題。由于中通不斷完善各種機制,雖然規模越來越大,但管理反而簡單了。前端業務的每一條線的成本是規范的、可計算的,通過制定合理的考核指標,最終根據結果進行考核。對于后端不好量化的一些部門,就要根據公司每年整體效率的變化來進行考核和激勵。公司全年完成多少業績,管理層和各個后臺不同層級的人員就會拿到多少績效。這些指標大家都是清楚的,跟每一位員工都有關系。

除了管理效率之外,我還有一點體會,管理就是管理問題。企業有問題不可怕,可怕的是沒有解決問題的辦法。我在管理中就是不斷及時發現問題,及時解決問題。企業在不斷解決問題過程中不斷進步。

HBR中文版:2018年年初,中通做過一些組織架構的調整,當時是怎么考慮的?

賴梅松:企業在各個發展時段存在各種問題,階段不同問題不同,根據這些問題,公司必須不斷進行調整。2018年年初,中通運營有三條線——運營、網絡和服務質量,通過研判,我們認為這三條線都有浪費的現象,比如同樣工作有不同的人重復在做。中通的經營戰略是平臺大而強末端小專精,運營專注于中轉和運輸環節,網絡專注于末端的攬派環節,兩者相關性比較強,導致一些工作變得復雜和重復,協同效應出現問題。后來做了組織架構調整,建立了集運營、網管、服務于一體的大營運中心,三條線上的業務工作更好協同,有問題及時溝通解決。

競爭力來自提前投入

HBR中文版:你們用在基礎建設上的資本支出比較高,這種超前投入是怎么考慮的?

賴梅松:中通擁有第一個自主產權的廠房是2010年在上海青浦區華新鎮,那時公司的實力比較弱,但我們感覺到快遞行業大發展的春天很快到來,必須為未來打下基礎。

中通投資土地建設自有產權的分撥中心,能夠按照快遞行業的特性進行設計,優勢非常明顯。今天看,這種投資已經發揮了很大的作用。可以說,沒有這方面的提前投資,中通不可能發展到今天的規模。對未來我們看得非常清楚,中通還會投資數十億元,用于基礎能力建設的投入,以迎接快遞行業進一步的市場釋放。

HBR中文版:打造數字化能力,也是你們的一種超前投資?

賴梅松 :數字能力是未來發展的方向,隨著科技的不斷發展,各行各業都會受到影響。說到底,中通打造數字能力是為未來做準備。我們認識到,公司必須在各個業務方面提升數字能力,不實現信息化和智能化,光靠人海戰術是沒有未來的。現在,中通在數字化投入的政策是上不封頂,只要是業務發展的需要,再多的錢都會考慮。

數字化是手段,目的是幫助企業解決問題。中通會考慮怎么用數字化手段讓快遞業務員把收入和付出進一步關聯,做到更加精細和科學。我們還會通過數字化手段,對所有業務進行精細化計算,讓每一個環節都處在科學合理的狀態下,發揮最大的效率,取得更大的收益。

HBR中文版:快遞行業面對千家萬戶,服務過程中會出現一些問題,有些甚至是比較惡劣的事件,你們如何看待這一問題,如何提高服務水平?

賴梅松:這是一個很重要的問題。對于快遞行業,提高用戶的滿意度,需要提升公司的整體實力,需要搞清用戶多樣化的需求,關鍵一點是一線業務員,因為他們跟用戶直接打交道。前面也提到,我們的做法主要是兩點:一是讓一線攬派件的業務員心中有中通,真心熱愛工作,認同中通的價值觀,這樣他們才會自發去維護公司的聲譽,自覺去為客戶考慮,主動提供更好的服務。二是,讓所有員工特別是一線業務員得到滿意的收入。

2018年,中通還做了一些改變,過去部分業務員在攬派件中拿固定的提成,后來我們實現存量+增量的模式,存量部分是保障的,包括成本和公司利潤,但增量部分是可變的,業務員通過提供周到熱情的服務,吸引更多的業務,這樣做的目的既提高了業務員的收入,也提高了客戶的滿意度。

HBR中文版:對于一些快遞員的服務問題,中通有什么具體的方法?

賴梅松:當一個快遞員從心底里熱愛這份工作,珍惜中通快遞平臺,甚至把他當成事業去經營時,他的服務意識和態度就會是主動和積極的。所以我們的首要工作是保障具競爭優勢的業務量和經濟收益給快遞員。在這個前提下,我們會通過網點和網絡管理部門定期發布和提示快遞員業務行為規范等來提高服務意識,同時也會借助各種官方的調查報告和評分機制來監督管理,比如消費者投訴率、客戶滿意度評分、菜鳥指數、優秀快遞員嘉獎、負面案例整改和宣教等日常管理措施來防范、處理和杜絕惡劣事件的發生。

HBR中文版:中通發展到現在,你們認為哪些企業是競爭對手?

賴梅松:我們最大的競爭對手一定是自己。從過去到現在,中通在關注行業的同時更加關注自己,只有自己腳踏實地、認認真真把工作做細、做深、做實和做到位,公司才會不斷創造奇跡。

HBR中文版:快遞行業是一個競爭非常激烈的行業,你們如何看待價格戰?

賴梅松:快遞的平均價格在下降,每件平均價格已經從20元降到12元左右。我認為,這不單純是價格戰造成的,很大一部分原因是由于快遞的規模效應。

中通不會主動發起價格戰,我們相信公司能力強,其他公司打的價格戰對我們的影響也有限。中國快遞行業的包裹量每年增長100億件或以上,現在市場的增量是前所未有的,因為供給關系,未來攬派價格會走穩,并有所上升。未來中國快遞行業的公司不會有這么多,還會分層,領先的企業市場占有率會更加集中。

未來有四大挑戰

HBR中文版:未來中國的快遞行業的市場集中度會有多大,會不會只有幾家巨頭公司?

賴梅松:中國快遞市場規模非常大,不會只有幾家公司,但也不會像現在有這么多家公司,市場集中度會逐步集中。現在幾大快遞公司的市場份額都在10%-20%,未來會有快遞公司占有超過30%的市場份額。

HBR中文版:快遞行業發展趨勢如何,中通的市場份額會有多大?

賴梅松:2018年全國快遞包裹業務量超過500億件,按照現在每年20%的增長速度計算,我估計到2022年快遞包裹業務量會達到約1000億件。中通2018年包裹量是85億件,到2022年有望增加到200億件。

HBR中文版:中通會面臨哪些具體挑戰?

賴梅松:主要有四個:市場需求提高的挑戰,行業發展提出的挑戰,科技創新提速的挑戰,自我發展提壓的挑戰。我們有信心應對這些挑戰。從2010年開始,中通就把財力集中投入基礎能力建設方面,過去兩年,中通提升了運營智能化的水平。未來,我們還會繼續加大相關投入。除了自身的轉運能力的建設之外,中通也會持續賦能基層網點包括支持它們能力的建設。

中通現在主要實現“四化”——政策公平化、管理扁平化、收派費用標準化以及運營智能化。如今中通每天快遞業務量2000多萬單,今后會增長到每天6000萬單,“四化”舉措就是為了實現這個目標打基礎。

HBR中文版:目前整個大環境比較動蕩,對你們是否有影響?

賴梅松:不管外部大環境如何變化,中通始終關注自身的競爭力。環境好時,有經營差的企業,而環境差時,也有經營好的企業,關鍵還是看企業自身的表現。大環境變差時,企業沒有辦法去改變,只能不斷發奮自強,更好地滿足用戶。我們相信,只要不斷贏得用戶,就不會懼怕外部環境的變化。

HBR中文版:談到發展,整個快遞行業會有什么變化?

賴梅松:快遞行業未來有兩大顯著的增長點:一是廣大農村地區,二是跨境。在農村地區,通過快遞會加大產品的流通和覆蓋范圍,商品流通加快,在一定程度上解決貧困人群的脫貧問題。跨境業務增長潛力也很大,跨境拓展了商品流通的廣度和寬度,既讓用戶購買到更多更好的商品,又讓生產廠家獲得成本競爭優勢。

HBR中文版:中通在跨境經營方面有什么舉措?

賴梅松:我們看好跨境經營未來的發展,但也不會盲目發展。到境外去開快遞公司還有許多不確定性,比如當地的法律法規。雖然有很多困難,中通正在不斷思考和布局。

HBR中文版:你們選擇在美國上市,主要是出于跨境經營的目的?

賴梅松:2016年的時候,中通對未來看得越來越清楚——決定快遞行業走得遠的是密度和廣度,快遞業務網點密度越高,成本越低,效果更佳,競爭力更強;而廣度越廣,服務越好,客戶滿意度更高。基于這兩點,中通選擇在美國上市,因為未來快遞行業一定是全球化的,中通在美國上市,方便大家了解和認知中通,有利于中通的全球化發展。另外,上市,會讓中通方方面面更加規范,在美國上市會促使中通更加走近國際化標準。

最重要的管理能力是發現問題解決問題

HBR中文版:作為公司掌舵人,你的管理風格是什么?

賴梅松:我不是個強勢的管理者,我認為所有人都是平等的,大家聚在一起,高高興興地做好事情。

HBR中文版:公司掌舵人最重要的能力是什么?

賴梅松:要有發現問題尤其是重大問題的能力,要有解決問題的能力。我經常到基層網點去,就是為了發現問題。管理者坐在辦公室都是困難,走出去都是方法。通過實地調研,管理者才能發現問題解決問題。

HBR中文版:通過采訪,覺得你是一位特別擅長計算的企業家?

賴梅松:中通剛成立時,啟動資金只有50萬元,但從來沒有向銀行借過錢,為什么會如此,這跟我們會計算有關系。企業不會算賬就很難活下來,怎么把錢用在緊要處,怎么進行成本核算,怎么追求效率和效益,這些非常重要。

正是因為中通特別重視成本和效益,與同行相比,中通的網絡穩定性、市場份額的增長能力和贏利能力都是出類拔萃的。追求效益和強調公平形成了中通的企業文化和基因。我認為,這是一位創始人或者創始團隊給公司打造的最寶貴財富。

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